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第21部分（第5页）

个人当他德不好的时候，这个才对集体危害会很大。但有的时候并不是德的

问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合群，这不属于德的范畴，对这种

人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个苦大仇深、老实可

靠的，他不一定给你做出什么事情来。如果一个人老是出主意，大家和他合

不来，你就不一定要让他和别人一起工作，你最主要的是用他的主意。”

这就是软件产业界经常能找到一种说法的刘积仁。在中国历史上，“杯

酒释兵权”是赵匡胤用来铲除那些手握大权的大将的一种手段，使其能够得

到共享皇室生活所采用的一种方法。但是，在我们的企业管理之中，这也成

为了清华紫光集团总裁张本正的一种说法。

张本正开始做企业时并不知道该怎么做，只能是边做边定位，像滚雪球

一样向前滚，滚到哪儿是哪儿。张本正采用的是自然生长法：撒下一片种子，

搞30　多个部门，年终人均利润没有达到1。5　万元的关停并转，第二年人均利

润下限提高到2　万。就这样优胜劣汰地做了五年，公司营业额超过了一个亿，

利润超过1000　万。“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源

也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿100　多万像撒胡椒面一

样胡撒，肯定是找死。”

企业走到1993　年，张本正意识到，靠自然生长法办企业不行，紫光也不

是什么都能干，紫光只能干它最擅长的，不能逮住什么干什么。“四通打字

机，联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这

样就不能形成紫光统一的形象。”

等张本正意识到这一点，想要统一规划，谋大发展的时候，他属下的那

些分公司都已经长大了；当张本正提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风

险能力强的时候，他的属下问他在哪儿指挥？是在直升机上，还是在小舢板

上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。

当时企业的体制是各子公司赚钱，然后上缴总公司。这种体制，子公司

小的时候，还容易控制，子公司长大了，问题就来了。“当时我们有五个独

立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始后悔自己没能掌握一艘既

能打仗又能指挥各战舰的旗舰。张本正认识到长此以往，企业就不能长治久

安地发展，就不能形成统一的步调。

张本正开始着手做“秦始皇统一的工作”。他首先从思想文化教育开始，

灌输大紫光意识、大紫光战略和大紫光发展。理论教育以外，如果“不辅以

一些硬的东西，肯定是不可调控的”，于是张本正开始加大总公司各事业部

的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司

就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”

增加总公司力量的同时，张本正的另

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